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Agil skalieren oder die Kunst des Unmöglichen

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Skalieren ist sexy und im Trend! Wir skalieren Produktionsmittel, wir skalieren IT und natürlich skalieren wir auch agile Teams und Organisationen mithilfe mehr oder weniger nützlicher Frameworks. Jede Erfahrung zeigt, wenn Skalierung nicht zwingend und wirklich wirklich wirklich notwendig ist, dann lässt man am besten die Finger davon! Nichts ist effektiver, als ein autonomes, selbstorganisiertes und eingespieltes Team von Expertinnen und Experten. Wieso das Thema Agile Skalierung gerade boomt und wir trotzdem kaum voran kommen, ist Inhalt dieses Blogeintrags.


Am Anfang war das agile Manifest und wir sahen, dass es gut war. Zumindest besser, als alles was wir bis dahin hatten, um endlich einen (auch moralischen) Rahmen für unsere immer chaotischere Projektwelt zu finden (nachzulesen im Chaos Report der Standish-Group). Gerade zu Beginn waren die meisten begeistert, wie einfach hier plötzlich die Welt erschien.

Konzerne haben deshalb die Themen Agilität, New Work, Management 3.0, Lean, Skalierung etc.pp. auf ihrer Agenda. Und weil Konzerne nun mal aus mehr als 100 Leuten bestehen gibt es dann auch bald jemanden, der ein großes Produkt agil mit mehr als nur einem Team umsetzen möchte/muss - das klappt ja im Kleinen so schön mit Scrum, wieso dann nicht auch im Großen?! Wir sprechen dann von der o.a. Skalierung. Agile Skalierung ist damit die Zusammenarbeit mehrerer oder vieler agiler Teams an einem gemeinsamen Produkt. Dazu gehört auch das gemeinsame Lernen und die gemeinsame Ownership dieser Teams.

Rasch landet man dann bei einem der agilen Skalierungsframeworks (u.a. LeSS, SAFe, Nexus, Scrum@Scale) mit dem Anspruch, damit mehrere hundert oder sogar tausend Menschen möglichst agil zu organisieren. Darin liegt bereits der initiale Denkfehler - Agilität ist in erster Linie Haltung und Mindset. Daher möchte ich zuerst mit ein paar Missverständnissen aufräumen:

1) Jede agile Skalierung verändert ein Unternehmen nachhaltig und ist ein "Angriff" auf die bestehende Linienorganisation.

2) Das "Wozu" muss von Anfang an jedem klar sein. Skalierung ist anstrengend, aufwendig, langwierig und vor allem nicht in wenigen Tagen oder Wochen zu schaffen. Es muss also einen sehr guten Grund dafür geben sich das anzutun.

3) Agile Transformation beginnt IMMER ganz oben in der Hierarchie - in der Geschäftsführung oder dem Vorstand. Ja wirklich! Daran hat sich nichts geändert. Trotzdem muss die Veränderung auch von "unten" kommen, sonst funktioniert es nicht. Training und Coaching auf allen Ebenen ist eine grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation.

4) Effizienz ist keine Kategorie agiler Skalierung! Es geht um Flexibilität und vor allem um die Schaffung von Wert/Value für den Kunden. Es geht also um Effektivität und nicht darum die Teams maximal auszulasten. Gerade die Schmerzen zu Beginn muss man aushalten können und dürfen.

5) Der Kommunikationsaufwand zwischen den Teams und Stakeholdern erhöht sich massiv. Die Komplexität der Organisation ist damit analog zur Produktkomplexität.

6) Und zu guter Letzt: CI/CD Umgebungen/Prozesse müssen vor Start eines solchen, skalierten Vorhabens lauffähig sein und funktionieren. Alles andere ist für Teams frustrierend und mühsam.

 

Unabhängig vom gewählten Framework sind diese Punkte immer gleich. Mit Erfahrung und dem richtigen Wertesystem sind auch diese Herausforderungen zu meistern, um Kunden maximalen Mehrwert zu liefern.

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